Al finalizar el año es típico en cualquier medio de comunicación hacer balance de lo más destacable acontencido en los doce meses anteriores. Desde el ámbito político, el deporte, la cultura, incluso los sucesos, existen hechos que por su singularidad, resultados, impacto y otras perspectivas, predominan por encima de otros. En Innovación también hay una lista de grandes “Hits” que sería tremendamente difícil enunciar, así que me voy a limitar a dedicar unas líneas a buenas prácticas en Comunicación de la Innovación que me han gustado en 2011. Una de ellas ha sido la campaña “Usa el coco” del Centro Tecnológico AIDO www.usaelcoco.tv: una excelente iniciativa que pretende promover el espíritu emprendedor e innovador entre la sociedad a través de tres cortos de dibujos animados en 3D. Honky y Tonk, los personajes protagonistas, se enfrentan a numerosas dificultades las cuales resuelven mediante el ingenio, el trabajo y la cooperación. “Usa el Coco” se emitirá en 119 salas digitales 3D distribuidas en 18 provincias de toda España y tendrá una duración total de 4 meses, coincidiendo con las campañas de navidad (noviembre-diciembre) y de los Goya (febrero-marzo 2012). Una buena forma de hacer llegar al gran público los componentes del proceso innovador y contribuir a la promoción de la cultura innovadora, tecnológica y científica.

Otro caso de éxito que quiero destacar es el libro “14 razones para innovar”, elaborado por Redit (Red de Institutos Tecnológicos de la Comunidad Valenciana) http://www.redit.es/media/publicaciones/razones_es_grande.pdf. Un documento de calidad que muestra a través de una selección de empresas cómo a través de la aplicación y desarrollo de proyectos de I+D+I han mejorado el resultado de sus productos y/o procesos. Con un lenguaje sencillo y entendible, los protagonistas, investigadores y empresarios, cuentan cómo han hecho realidad lo que era sólo un proyecto, una idea, y han podido llevarlo a la práctica.

Mención especial merece el portal www.seinnova.es, una iniciativa que, aprovechando la facilidad de acceso a la información que permite Internet, pretende ser un enlace entre empresas y proveedores de I+D. Es una plataforma web en la que proveedores de I+D+I dan respuesta a las necesidades de empresas que acceden en busca de soluciones y retos de innovación. Un claro ejemplo de comunicación bidireccional que va más allá de ser un escaparate de oferta tecnológica ya que permite el feedback y seguimiento entre la oferta y la demanda de innovación y tecnología.
Éstas son sólo algunas muestras de numerosos casos que han formado la base de campañas de éxito de Comunicación de la Innovación en 2011. 2012, cuyo horizonte no está exento de dificultades, será sin duda un año plagado de nuevos casos dignos de contar si es verdad eso de que las crisis agudizan el ingenio de los emprendedores.

Las cifras del año 2011 que ahora acaba se prevén más complicadas si caben que las del pasado año por la pérdida de financiación propia asociada a la disminución en el número de socios de 2010 y a la pérdida del apoyo que desde 2005 nos venía prestando el Ministerio de Ciencia e Innovación a través del Convenio de Colaboración vigente entre ambas instituciones. Sin embargo, estamos convencidos de que la puesta en marcha de las conclusiones del Proceso de Reflexión llevado a cabo en la Federación durante los últimos meses nos permitirá estar preparados para relanzar a Fedit en un contexto aparentemente tan complejo.

Como se puede comprobar en la sección del Informe Anual de Fedit correspondiente al ejercicio 2010 dedicado a ofrecer las cifras más importantes descriptivas de la actividad de los socios, durante 2010 los Centros Tecnológicos de Fedit han mantenido el mismo nivel de ingresos que obtuvieron el año anterior (+0,5%). Las tasas negativas de crecimiento que desde el año 2008 vienen experimentando los ingresos de los Centros Tecnológicos han dado paso a un estancamiento de los mismos en 2010.

Los motivos que explican la incapacidad de mantener ritmos de crecimiento de sus ingresos similares a los del año anterior se encuentran en la reducción de los ingresos obtenidos de las actividades de transferencia tecnológica al mercado, que se han reducido en un 1,86%. La estabilización de la financiación pública, que tras su drástica reducción en 2009 se ha incrementado en un escaso 3,86% durante 2010 ha permitido que los ingresos de los Centros Tecnológicos de Fedit se mantuvieran en niveles similares a los de 2009.

La mayor parte del mismo procedió de las Administraciones Autonómicas (+8%) y de programas internacionales (+2%). Por el contrario, la financiación pública procedente de la Administración General del Estado, consecuencia de la cancelación de varios programas de ayuda a la actividad de I+D de los Centros Tecnológicos, se ha reducido en un importante 19%.

Cabe destacar que si bien la financiación pública experimentó un leve incremento en 2010, éste se ha producido gracias a un considerable incremento de la financiación a través de convocatorias competitivas dado que los ingresos obtenidos de manera directa mediante convocatorias no competitivas sufrieron una reducción superior al 22%. El leve incremento de la financiación pública de los Centros Tecnológicos Fedit en 2010 se puede atribuir por tanto a la mejora de su competitividad y/o incremento de propuestas realizadas en el reducido número de convocatorias públicas competitivas a las que tienen acceso.

En consonancia con la ralentización de su ritmo de crecimiento la incorporación de recursos humanos a su plantilla (+5%) no ha sido tan importante como la que se produjo durante el año anterior (+8,6%). En cualquier caso es evidente que a pesar de la congelación de sus ingresos los resultados de los Centros Tecnológicos Fedit les han permitido seguir invirtiendo en un activo esencial para su actividad como son los tecnólogos.

Las cifras no permiten ser optimistas con respecto a 2011 ya que de continuar la contracción de la demanda de servicios de I+D+I por parte del mercado y reducirse la inversión pública en actividades de I+D precomerciales, los Centros Tecnológicos tendrán serias dificultades para mantener su actividad y sus inversiones en equipamiento y recursos humanos. Todo dependerá de su capacidad de explorar y penetrar en nuevos nichos de mercado con alta capacidad de crecimiento, ampliar sus capacidades de transferencia hacia ámbitos internacionales o generar nuevas iniciativas empresariales a partir de sus resultados de I+D. Es posible que en el futuro veamos un cambio de estrategia en los Centros Tecnológicos orientada a depender menos de una función de interés general escasamente reconocida en el pasado que dispondrá cada vez de menos recursos públicos para su sostenimiento y se enfoque hacia el incremento de su capacidad y eficacia para la generación de negocio en el mercado, nacional o internacional.

La “Estadística sobre actividades de I+D” [1], publicada por el INE, vuelve a confirmar el claro “frenazo” en la tendencia de la inversión en I+D que se ha producido en España desde el estallido de la actual crisis financiera, como se puede apreciar en el Gráfico 1. El estancamiento resulta evidente en el año 2010, en particular, al observar la evolución de la inversión en I+D realizada por las empresas e IPSFL (Instituciones Privadas Sin Fines de Lucro). El frenazo en la inversión en actividades de I+D+i no es precisamente novedoso, y ya había sido destacado en el reciente artículo: “Innovación y competitividad en tiempos de crisis: El caso español”, publicado en este mismo espacio. De modo similar, la “Encuesta sobre innovación en las empresas” del INE (Gráfico 2), muestra una evolución de la inversión en innovación bastante más negativa, llegando incluso a retroceder la inversión en innovación tecnológica, con relación al PIB, desde el año 2002 [1].

Gráfico 1: Evolución inversión en I+D entre 2002 y 2010.

 Fuente: INE

Gráfico 2: Evolución de la inversión en innovación entre 2002 y 2010.

Datos como los anteriores muestran una imagen del esfuerzo realizado por los distintos agentes, pero no permiten extraer conclusiones sobre la eficacia/eficiencia de las inversiones realizadas. Así, por ejemplo, no parece que se disponga de elementos de juicio suficientes para evaluar si, por así decirlo, la inversión de 14.588.455.300€, realizada 2010, ha sido o no “mejor” que la inversión de 14.581.675.700€ en I+D, realizada en 2009.
En la línea anterior, resulta interesante mencionar el vídeo “Traditional R&D is dead”, disponible en Youtube [2]. Resumiendo, el vídeo plantea que a consecuencia de la crisis económica el retorno de la inversión en I+D+i cobra una mayor importancia y que las empresas son mucho más exigentes con relación a sus inversiones en I+D+i. Así, ya no importa tanto cuánto se invierte en I+D+i, sino cual es el retorno de la inversión realizada.
A pesar del carácter provocativo del título del vídeo, lo cierto es que el enfoque de las estadísticas de I+D+i del INE se centran, fundamentalmente, en analizar los niveles de inversión en I+D+i, en lugar de analizar el retorno de la I+D+i, como sugiere el vídeo. No obstante, resulta evidente que el retorno de la inversión depende de muchos más elementos que de la cantidad invertida. Así, entre otros, factores como el plazo de desarrollo de los proyectos, el riesgo asociado a los proyectos o la demanda final, condicionan el retorno de las actividades de I+D+i.
En el caso del sector privado, un interesante acercamiento a los resultados de las actividades de I+D+i lo representa el informe “Impacto de la I+D+i en el sector productivo español”, realizado por el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) [3]. El estudio realizado a partir de los indicadores del “Panel de Innovación Tecnológica” (PITEC) y la “Encuesta sobre Estrategias empresariales” (ESEE) trata de evaluar el impacto de las actividades de I+D+i en los resultados económicos y tecnológicos de las empresas. En general, el estudio muestra una clara correlación positiva entre la inversión en I+D+i y los resultados según los aspectos analizados.  
En general, las actividades de los sectores público y privado no persiguen los mismos objetivos. Por ejemplo, la comercialización de la I+D+i es el principal objetivo del sector privado, mientras que el sector público puede seguir otros, como mejorar la calidad de los servicios prestados o impulsar la investigación en áreas del conocimiento de interés para la sociedad. En todo caso el retorno de la inversión podría ser evaluado con criterios de “Value for money” (valor por el dinero).
En resumen, el cambio de foco de atención del esfuerzo realizado al retorno obtenido (económico o social), con un seguimiento periódico, permitiría mejorar el conocimiento sobre las actividades de I+D+i, facilitando el desarrollo de políticas públicas más eficientes y un mejor aprovechamiento de los recursos, cada vez más escasos, del sector privado. Además, el conocimiento de las actividades de I+D+i que generan mayores retornos podría generar un “efecto llamada” más probable hacia la inversión en I+D+i que el manido llamamiento a incrementar el “gasto” en I+D+i.   

Fuentes:

Durante los últimos meses hemos vivido una campaña electoral marcada por la difícil situación económica nacional y europea. Hemos oído, como casi siempre, muchas acusaciones cruzadas y pocas propuestas, y esas pocas propuestas se han centrado casi exclusivamente en el área económica. Se ha hablado de muy pocas cosas en campaña, y todas en torno al empleo, la crisis del sector financiero o los ajustes fiscales propuestos por unos y otros.
Yo, y espero no ser el único, he echado de menos un debate que parecía muy vivo en los últimos años: qué hay que hacer para conseguir una sociedad más innovadora, con un mayor peso industrial, que pueda estar a la cabeza de Europa en desarrollos tecnológicos en múltiples sectores y que consiga tasas de competitividad y productividad que al menos se acerquen a las de los países avanzados con los que continuamente nos estamos comparando. Cuánto ha llovido desde que en 2008 todos los candidatos hablaban de cómo invertir en I+D+I para cambiar un “modelo productivo” que parecían tener muy claro que no les gustaba, aunque no parecían saber cómo querían cambiarlo. Y qué lejos parecen ahora los debates presupuestarios de cada año en el Congreso, donde las mayores discusiones se centraban en si la I+D+I tenía más o menos fondos disponibles respecto al año anterior.
Desde mi puesto en Fedit, creo que este debate debería haber incluido, entre otras cosas, las propuestas para reforzar el desarrollo tecnológico y la investigación aplicada en la sociedad, así como el camino para facilitar la inserción de innovaciones tecnológicas en el mercado. Y no sólo no ha habido debate en estos temas, sino que quien quiera conocer algo respecto a las propuestas políticas en este ámbito, tendrá que leerse al detalle los diferentes programas políticos para encontrar referencias más o menos genéricas a los ajustes fiscales a la I+D+I, a la inversión privada necesaria o a la colaboración público-privada en el desarrollo científico y tecnológico.
Sin embargo, ya no estamos en campaña. Se acaba de constituir el Congreso de los Diputados y el nuevo Gobierno tendrá que decidir si está contento con el modelo actual de impulso de la I+D+I (que cada año arroja peores resultados para nuestro país en los indicadores europeos que miden la innovación o en las cifras de inversión privada en I+D+I) o si acomete reformas profundas que consigan los objetivos de innovación y desarrollo tecnológico que se marque para esta legislatura. Estoy deseando conocer qué planes tiene el nuevo Ministro responsable (si es que finalmente hay alguno) para equilibrar las políticas científicas y las tecnológicas, para conseguir mejores mecanismos de evaluación de los resultados obtenidos de las inversiones públicas en I+D+I, para coordinar las políticas estatales y autonómicas en este ámbito, para desarrollar la Ley de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación, para conseguir que los organismos de investigación cooperen con las empresas y entre ellos en el desarrollo de la investigación aplicada en este país, y para tantos otros temas.
Y me temo que no hay mucho tiempo que perder, que hay que empezar a tomar decisiones ya y que no podemos aparcar este tema hasta que la crisis amaine porque el resto del mundo no está esperando mientras nosotros nos decidimos.

Seinnova www.seinnova.es, nace como respuesta al hecho de que la mayor parte de las empresas desconocen las capacidades de los proveedores de tecnología Es decir, las empresas son capaces de detectar una necesidad en materia de innovación tecnológica pero tienen dificultades a la hora de definir cómo solucionar dicha necesidad cuando desde dentro de la empresa faltan las habilidades necesarias. Normalmente estas limitaciones son el resultado de la fragmentación de la información de las capacidades de innovación y tecnología y de las características propias de cada empresa (tamaño, la ubicación, sector o experiencia en innovación).

Desde Seinnova planteamos dos caminos para dar con la solución. Un primer camino, quizás el más tradicional, incorporar al portal un directorio de proveedores para que las empresas conozcan y contacten directamente con éstos. El valor diferencial se encuentra en que el directorio integra a todos los proveedores, desde aquellos más orientados a la investigación (como los Organismos Públicos de Investigación o las Universidades) hasta aquellos más próximos al mercado (como Centros Tecnológicos, Ingenierías e incluso otras empresas). El segundo camino, y el más importante e innovador, que incopora Seinnova es un servicio de gestión de solicitudes de servicios de innovación por medio del cual las empresas pueden encontrar respuestas a sus necesidades de forma confidencial y segura. Contrario al enfoque en el que las empresas conocen qué habilidades se requieren para solucionar su necesidad y a partir de éstas son capaces de buscar un proveedor, en Seinnova las empresas se limitan a decir qué buscan y son los proveedores los que se preocupan de proponer una solución. Una empresa que necesite un nuevo sensor no tiene por qué preocuparse en si busca un proveedor de microelectrónica, de nanotecnología o de otra área del conocimiento. En Seinnova son los proveedores los que responden a una solicitud de una empresa. Ello permite a las empresas ahorrar en tiempo y ganar en eficiencia al seleccionar entre un mayor número de alternativas de solución. Además el servicio de gestión de solicitudes trabaja con una amplia gama de servicios. Desde solicitudes de proyectos de I+D+i hasta servicios de apoyo a la innovación como formación especializada, asesoría en I+D+i, asesoría en propiedad intelectual asesoría en financiación de la I+D+i o servicios de laboratorio y tecnológicos. A estos servicios que ofrece Seinnova próximamente se unirá un directorio de patentes y la posibilidad realizar búsquedas de socios para proyectos de I+D+i colaborativos con financiación pública.

En España, nadie pone en duda que el sector de industrias de alimentación y bebidas es uno de los principales motores de la economía y uno de los más sólidos en estos momentos de “empachos económicos”. Con 30.000 empresas, casi medio millón de empleados, 16.000 millones de euros de exportación se consolida año a año como una industria fuerte y un pilar sólido y eso que las compras realizadas en los hogares descendieron en 2010 un 1,14% en cantidad y un 2,29% en valor. El consumo total alimentario per capita ha sido de 1.917 euros.  Si miramos a la UE, la industria de la alimentación, bebidas y tabaco es el sector manufacturero más importante en Bélgica, Dinamarca, España, Francia, Irlanda, Holanda, Austria, Portugal y Reino Unido.
¿Cómo lo han logrado en los últimos años? Entre otros muchos factores que no entro a detallar, innovando y adaptándose a los nuevos hábitos sociales… De 2003 a 2009 se ha multiplicado por cuatro el número de empresas que investigan en España. Es un sector que se mueve por tendencias (se marcan a años vista y es referencia en este campo Innova Market Insights que cada año anuncia las del siguiente) y que en ocasiones se adelanta ya que escucha mucho al consumidor.
En los últimos años, las marcas están invirtiendo en conquistar de nuevo a una sociedad que se ha fragmentado: hay nuevos consumidores que poco tienen que ver con los de antaño: son activos, están conectados, se comunican más, reaccionan, son.. en definitiva… “protagonistas” de su propia alimentación.
El mundo 2.0 también ha revolucionado la I+D+i del sector agroalimentario que utiliza nuevas herramientas para hacer, para desarrollar o para posicionar producto al margen de la innovación científico-tecnológica “tradicional” que es la base de sus avances sin lugar a dudas. Pero esos avances se pueden “comunicar” de otra forma y se pueden “vender” de mil maneras.
¿Dónde quedó la canción del Cola-Cao, la de “yo soy aquel negrito del Africa tropical…”? El éxito de ventas del producto hizo que la empresa pasara de diecisiete empleados en 1950 a más de un centenar a finales de la década.  Eso sólo con un anuncio radiofónico. Ahora tenemos Cola-Cao turbo, 0%, con fibra…
Los consumidores tenemos información, la compartimos y los dos mundos (el científico y el de la sociedad en general tienden puentes cada vez con más frecuencia). En este interesante video sobre la alimentación por ejemplo se nos explica como un alimento 0 puede engordar y se ofrecen nociones básicas sobre los alimentos ácidos y alcalinos.
Este año, Activia ha lanzado sus sabores otoñales (bizcocho de arándanos y manzana al horno) a través de Facebook en un concurso en el que han participado más de 4.000 usuarios, una fórmula que la compañía hispano-francesa Danone no había probado todavía en nuestro país. Quiere diferenciarse en el líneal y a tenor de los datos lo ha conseguido. En este caso, se innova producto a través de los propios consumidores.
¿Cómo una heladería de San Francisco tiene hoy mismo 306.862 seguidores en Twitter?… Es propiedad del “irreverente y distinto” Humprhry  Slocombe. Hay muchas heladerías gourmet en San Francisco, pero está lejos de ser una heladería para niños y más cerca a un espacio para adultos donde se ofrecen más de 100 sabores, algunos de ellos únicos y exóticos (con ingredientes como los jalapeños, el curry o el prosciutto o con nombres como helado del “Government Cheesse” ). Es decir, es una buena empresa que innova y se distingue de las demás. Además de tener la ventaja de un público cautivo, Humphry Slocombe interactua con su comunidad. La heladería solo sirve un menú al día y lo anuncian en sus redes sociales. Además, han retomado sabores debido a las peticiones de los usuarios de Twitter. En este caso, la innovación la transmiten los propios consumidores finales.
Y por último, Martini ha buscado al protagonista de su nueva campaña global entre sus consumidores. “Luck is an attitude”, que así se llama la campaña, pretende identificarse con una generación que, según la empresa, se identifica con los valores de la marca por querer vivir la vida a fondo, por tomar riesgos y por atreverse a jugar. Todo para, aludiendo al nombre de la campaña, comunicar que la suerte no existe, que cada uno se crea la suya. Y ahora Martini ha buscado  la suya propia eligiendo a uno de sus consumidores para protagonizar esta campaña  en un concurso de búsqueda de talentos en Facebook convocado en dieciséis países. El protagonista de la campaña recibirá 150.000 euros como premio. En este caso, innovan con la propia marca.
El mundo corre, demasiado deprisa en ocasiones. Somos más de 6.000 millones de personas en el planeta y se multiplican por decenas de miles las posibilidades de llegar hasta nosotros….¿touché?  consumidor,  tienes la última palabra.

En los últimos tiempos se ha puesto de moda el término “innovación” e “innovar” hasta el punto en el que si una empresa no lo incluye en su estrategia de comunicación y marketing parece estar condenada al fracaso. Realmente, la innovación ha de estar presente en la base de la estrategia empresarial y no como una mera palabra en el lema de la marca.
Las tres famosísimas letras (I+D+I) son las que garantizarán el futuro del desarrollo industrial y de servicios de nuestro PIB. Es decir, los distintos gobiernos nacionales y regionales deben reorientar sus políticas en estas áreas para compensar la pérdida de competitividad que hoy sufrimos. En la actualidad, tenemos un grave problema, pues es en estos momentos cuando más necesitamos el efecto contrario al que se está dando pues el gasto empresarial en I+D cae por primera vez en 15 años un 6,3%  y, por otra parte, se aprueban los Presupuestos Generales con una caída para el 2011 de un 7% en I+D.
Ante este panorama, es evidente que la prosperidad y el futuro de cualquier organización depende, ahora más que nunca, de su capacidad de adaptación y de detección de nuevas oportunidades de negocio. Al margen de que las estadísticas que las distintas administraciones difunden nos ponen en un lugar poco ventajoso respecto a otros países −como Suecia, Finlandia, Francia o Alemania−, para colmo de males, el último informe elaborado por el Foro Económico Mundial nos relega nueve puestos más abajo (en concreto al 42) en el Ranking de Competitividad Mundial, debajo de países como Chipre, Polonia, o Túnez.
Además, hay que destacar que mientras en el resto de Europa ya es una realidad la creación de nuevas empresas de base tecnológica, en España aún se está iniciando el camino. Lo que sí es una realidad es que se ha producido una modernización de la organización de la empresa en busca de una mayor competitividad. También se ha reconocido que la Tecnología es uno de los factores que contribuye a esta mejora. Sin embargo, lo que interesa remarcar es que la cultura de la innovación trasciende los límites que marcan tanto los países como las legislaciones, y surge con el objetivo de fomentar e incentivar la innovación en nuestro tejido empresarial.
Por ese motivo, es una falacia identificar innovación con aquello que sigue los criterios de las ayudas que dan las Administraciones. De hecho, innovamos mucho más de que pensamos, aunque no siempre es fácil explicitarlo y visualizarlo. Lo que sucede es que está demasiado extendida la creencia de que las empresas que no poseen grandes recursos, especialmente las pymes, no pueden innovar.
Quizás, la falta de cultura innovadora reside en que normalmente se habla del coste de la innovación en lugar de estimar el coste de la no innovación. Hay que tener en cuenta que en el día a día de las empresas se introducen pequeñas innovaciones de manera constante. Un ejemplo de ello sería la adaptación a nuevos soportes informáticos, la evolución en los formatos de los documentos, los cambios en las estrategias comerciales o a la hora de gestionar proyectos, etc. En ese sentido, es importante hacer partícipe a toda la plantilla en el fomento de la creatividad para aportar valor a  los procesos y hacerlos más efectivos. Precisamente, para alcanzar esta meta las pymes deben interiorizar que al sistematizar la innovación  en los procesos estratégicos garantizan su competitividad y permanencia en el mercado.
Es indudable, por lo tanto, que la innovación es un ciclo vital de la cadena del mercado, que busca el equilibrio con el resto de los factores. Por eso, sin formación no hay cultura, ni oportunidades; sin investigación el conocimiento muere obsoleto e inservible; sin innovación no hay renovación ni avance; sin avance no hay nuevos productos; sin nuevos productos la competitividad es imposible; sin competitividad el modelo económico no es sostenible,…

Por eso, hoy en día, la tecnología, la investigación y la ciencia están más de moda que nunca pues ya se ha logrado popularizar ciertos conceptos antes poco maduros. Sin embargo, este acercamiento puede ser un arma de doble filo pues, en el caso de la innovación, es posible que de lugar a la pérdida del significado real de la palabra y la banalización del término. Que las pymes lleguen a reconocer que su futuro depende de adoptar de manera habitual decisiones acerca de la mejora continua y la innovación es, en sí misma, una buena práctica que augura su consolidación en el mercado.
No hay que olvidar que la motivación es el principal motor de emprendedores e innovadores. Por lo que, en tiempos de crisis, se da el caldo de cultivo para que prosperen aquellos que creen en su proyecto y que, a pesar de todo, sacan adelante sus negocios. De esta forma podremos alcanzar el éxito y, si no lo conseguimos, tendremos claro dónde está el camino, que no es otro que el del éxito a través de la innovación.

Es cierto, las comparaciones son odiosas. Pero, no por ello debemos dejar de ver la parte positiva que reside en esta frase hecha. La comparación es una parte fundamental del espíritu de la innovación que se alimenta de la observación y del análisis del entorno para extraer conclusiones aplicables a los negocios.  Una fórmula que pocas veces falla,  ya que al comparar siempre nos cuestionamos el porqué de las cosas y somos capaces de diseñar estrategias innovadoras que permitan  mejorar desde la base.

Según los datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) desde el 2001 hasta el 2009 el ranking de productividad de la Comunidad Valenciana ha estado moviéndose entre el undécimo y duodécimo lugar –más en este último puesto- con respecto al resto de Comunidades Autónomas españolas, estando muy por debajo de la media y siendo ampliamente superada por comunidades con menor capacidad de gasto en I+D como Aragón, La Rioja o Navarra.

¿Por qué Comunidades Autónomas con una menor solvencia económica en investigación que la nuestra llegan a ocupar un quinto, séptimo e incluso segundo puesto como es el caso de  La Comunidad Foral de Navarra?

Observando los posibles motivos de tales circunstancias, descubrimos que existe una relación significativa entre la eficiencia en la ejecución del Gasto en I+D y la productividad de dicha Comunidad Autónoma en cuestión. Una hipótesis que queda corroborada en la reciente tesis doctoral “Correlación entre indicadores de crecimiento regional y ejecución del gasto de I+D” donde se confirma que en todos los periodos analizados existe una relación entre el factor de productividad aparente del trabajo (PAFT) y la diferencia de Gasto de I+D ejecutado. En otras palabras; no se trata de lo que se tiene sino de cómo se utiliza.

Comprobamos certeramente que Navarra es “la niña bonita del baile del ranking productivo”. Una Comunidad Autónoma con menor capacidad innovadora pero con excelentes resultados, con un gasto total en I+D que supone un 1,8 % del PIB, superando incluso a los obtenidos por otras como la Comunidad de Madrid, País Vasco y Cataluña. De hecho, en su III Plan Tecnológico, Navarra pretender alcanzar el equivalente al 3% del PIB en gasto de I+D, asignando dos tercios de ese gasto al sector privado y fomentando la cooperación entre los diversos agentes, tanto en el ámbito regional, como en el nacional y en el internacional.

Este significativo caso de Navarra enlaza perfectamente con la hipótesis que se plantea en la tesis doctoral antes citada, demostrando la existencia de una sinergia entre la Productividad obtenida en cada Comunidad Autónoma en un año determinado y su relación con el Gasto ejecutado en I+D por dicha región en el año anterior. Evidentemente, los resultados del Gasto ejecutado en I+D no se pueden medir a corto plazo, sino que los frutos económicos que se obtengan serán percibidos en un tiempo posterior. Hace falta por tanto, que pase un determinado periodo de adaptación y realización de la actividad investigadora para recoger los frutos de lo cosechado. En definitiva, hablar de un Gasto  en I+D ejecutado en un año significa que los resultados económicos o de evolución de la riqueza de un país o región serán más perceptibles al menos al año siguiente de la ejecución de dicho Gasto.

A la luz de estos datos, comprobamos que la productividad de una Comunidad Autónoma – como ejemplo la de la Comunidad Foral de Navarra – mejora cuando su gasto en I+D+I es ejecutado en mayor medida por el sector privado ¿cuánto más mejoraría ésta si realmente se creara una excelente y continua sinergia entre Universidades, Organismos Públicos de Investigación, Centros Tecnológicos y Empresas?

Hasta la fecha, no existía ningún modelo que permitiese predecir el comportamiento de un modelo productivo en función de estas dos variables de manera que se pudiese disponer de información estadística con una significancia real para poder tomar decisiones sobre las desviaciones existentes, como este modelo propone. Pero si no queremos ser teóricos y acudimos a la economía aplicada veremos, que sí que es cierto, o por lo menos así lo aprendimos en la universidad, que el crecimiento económico viene a su vez de los incrementos del binomio productividad y del empleo.

Si hoy vivimos en una economía con más de cinco millones de parados y seguimos recortando los fondos para la I+D, ¿por dónde vendrán los crecimientos de productividad?. Evidentemente, es imprescindible la implicación por parte de la Administración Valenciana apostando cada vez más por la I+D+I y no recortando estos fondos así como de la empresa privada que debe involucrarse más en la puesta en marcha de proyectos.

Si queremos internacionalizar nuestras empresas valencianas y los fondos de innovación cada vez son menores, ¿por dónde vendrán los crecimientos de nuestra presencia en los mercados exteriores?.

El efecto de la innovación como palanca para mejorar la competitividad de las economías nacionales, en la economía del conocimiento, es ampliamente reconocido. En este sentido, el informe “The Global Competitiveness Report” del World Economic Forum (WEF) viene analizando la evolución de la innovación en los países del mundo, evaluando su influencia en la competitividad, por medio de un índice compuesto de competitividad.
El indicador de competitividad del WEF situaba a España en el nivel 28-29 entre los años 2005 y 2008, pero es a partir de este año cuando el nivel competitivo de la economía española comienza a reducirse, alcanzando la posición 42 en el año 2010. Esta tendencia se frena en el año 2011, recuperando seis posiciones hasta situarse en el puesto 36, según el último dato publicado. Analizando la evolución durante el periodo de crisis económica, comenzada en 2008, España ha perdido siete posiciones en su nivel de competitividad [1] [2]. La evolución del subíndice de innovación muestra una tendencia similar a la experimentada por el indicador global, recuperando siete posiciones con relación al año 2010, hasta situarse en la posición 39, al igual que en el año 2008 [2].
El gráfico 1 muestra la evolución del indicador de competitividad global y el subíndice de innovación durante el periodo 2008-2011.

Un análisis detallado de los principales componentes del subíndice de innovación muestra resultados dispares según el indicador considerado, como se puede apreciar en la tabla siguiente.
Los distintos indicadores muestran como solamente en los apartados de “capacidad innovadora”, “disponibilidad de científicos e ingenieros” y “patentes de utilidad”, los indicadores de innovación presentan una posición igual o mejor al nivel de competitividad de España, mientras que el resto de indicadores presentan claras oportunidades de mejora para la competitividad española. Así, se destacan los casos de la “compra de productos de alta tecnológica por parte de los gobiernos” y el “gasto privado en I+D”. Asimismo, aunque menores, existen oportunidades de mejora en a la “colaboración entre universidad e industria en I+D” y la “calidad de las instituciones de investigación científica” [2].   
Por otra parte, los últimos datos publicados por el INE, mostraban un claro retroceso en los principales indicadores de I+D+i, después de años de evolución positiva. Por ejemplo, con relación a los gastos en I+D, el avance de resultados de la “Estadística sobre Actividades de I+D” (mayo de 2011), indica una reducción del 1,7% en el gasto interno en I+D: 2,4% en el gasto privado y 0,9% en el gasto público. Asimismo, la “Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las empresas” de 2009, mostraba una importante reducción en los gastos en innovación, pasando de 19.918,9 M€ en 2008 a 17.636,6 M€ en 2009, y  en el número de empresas con actividades innovadoras, que pasaron de 42.206 en 2008 a 39.043 en 2009 [3].
El análisis de los indicadores de innovación del WEF, muestra que durante el periodo de crisis la innovación no ha conseguido convertirse en una palanca para la mejora de la competitividad, más bien al contrario. Así, se identifican claras oportunidades de mejora para el futuro como las asociadas al papel de la demanda pública en el estímulo de las actividades innovadoras. No obstante, el frenazo en la tendencia creciente mostrada por el INE con relación a los gastos de I+D+i, en contraposición a la ligera mejora mostrada por los datos del WEF, podría indicar un estancamiento o empeoramiento futuro del indicador de innovación.  

Fuentes:
[1] COTEC. “Informe COTEC 2011. Tecnología e Innovación en España”
[2] World Economic Forum. “The Global Competitiveness Report 2011-12”
[3] Página web del INE. www.ine.es

“En un contexto global marcado por la incertidumbre…”

Esta frase es el “érase una vez” del mundo de la consultoría. Los malintencionados pensareis que lo digo porque es la primera frase que los consultores decimos al principio de todos los cuentos que escribimos. Pero no. Lo digo porque esta frase resume una de las grandes verdades que definen el entorno en el que trabajamos: vivimos en un mundo globalizado que cambia a una velocidad supersónica, que nos plantea retos nuevos a cada momento, muchos de los cuales tienen una respuesta clara en los desarrollos tecnológicos.
Como agentes desarrolladores de tecnología, los centros tecnológicos juegan un papel clave en la generación de respuestas que satisfagan estas grandes preguntas. Sin embargo, las preguntas no son fáciles y las soluciones a los grandes retos globales necesitan de la colaboración de la ciencia, la tecnología y la innovación. Los centros lo saben, y además de  colaborar con las universidades y las empresas, muchos de ellos empiezan a lanzar miraditas a otros centros:

¿Y si nos fusionamos?

1. El Modelo del Llanero Solitario
“La satisfacción en el trabajo y la unión de la familia son veneno para un pequeño proveedor de intoxicante como yo.” (Moe)

El tabernero huraño de los Simpson es un ejemplo perfecto de individualidad. Se pasa el día en su bar. No tiene amigos, no tiene familia, no hace migas con nadie. Aunque todos sus esfuerzos están centrados en su negocio, la parroquia casi nunca supera los 3 ó 4 clientes de siempre acodados en la barra. No es que no le importe su mercado, es que no sabe ni cómo llegar a él.
Como Moe, muchos centros tecnológicos viven en la más absoluta de las individualidades. Su mercado es maduro y está a punto de agotarse y frente a ellos se presenta un futuro más que incierto. ¿Por qué?
Son malos tiempos para los vaqueros tecnológicos solitarios. Ya lo comenté en el artículo “Los diez mandamientos de un centro tecnológico en apuros”.  En primer lugar porque muchas tecnologías tienen un fuerte componente científico, lo que implica una necesaria colaboración con aquellos que están más arriba en la cadena de valor como los centros de investigación y las universidades. Por si fuera poco, vienen pegando fuerte las tecnologías- guión, transversales a las disciplinas tradicionales, como la micro-electrónica o la bio-informática entre muchas otras. Independientemente de la I+D conjunta, la colaboración también es necesaria para la formación de personas y para la oferta de servicios de alto nivel a las empresas que tienen una demanda cada vez más especializada y exigente.
Muchos de los centros tecnológicos que tenemos en España nacieron muy ligados a núcleos de empresas locales y maduras, así que este giro tecnológico, unido a las restricciones de presupuestos públicos y a la necesidad de cambiar los modelos de negocio y el enfoque local hacen que cada vez resulte más asfixiante intentar hacer la guerra por nuestra cuenta. Hoy en día colaborar es casi la única forma que tienen los centros para conseguir especializarse en actividades de alto nivel y posicionarse local y globalmente.

2. El modelo de los Amigos con Derecho a Roce
“Seré claro y breve: la familia, la religión, la amistad: esos son los tres demonios con que tienes que acabar si quieres triunfar en los negocios. Cuando la oportunidad se presente, que no te pille camino a la maternidad o arrodillado en una de tantas iglesias…o sinagogas.” (Burns)
Que la central nuclear de Springfield funciona infinitamente mejor que la Taberna de Moe es algo incuestionable. Una de las principales diferencias entre los dos modelos es que mientras Moe está solo contra el mundo, el señor Burns (el dueño de la central nuclear) ha decidido optar por un aliado: su secretario personal Smithers.
El señor Burns es una mente estratega y Smithers es una mente técnica. Se complementan a la perfección y ambos tienen muy claros sus roles dentro de la alianza.  El principal objetivo del señor Burns es ganar mucho dinero y el principal objetivo de Smithers es que su adorado señor Burns logre los suyos. Smithers llega donde el señor Burns no puede o no tiene tiempo (lidia con las llamadas de teléfono de su madre, persigue a sus empleados por la central y organiza los aspectos más operativos de su vida). De esa manera el señor Burns tiene todo el tiempo del mundo para pensar en sus maldades y diseñar las estrategias que le permitan hacer la puñeta a todo el mundo y ganar todavía más dinero.
El Modelo de los Amigos con Derecho a Roce es una forma de organizar el esfuerzo colaborativo de dos o más agentes hacia un objetivo común. En el mundo de los centros tecnológicos este modelo se traduce en la creación de acuerdos, redes y alianzas con un horizonte temporal más o menos largo orientados por ejemplo a la realización de proyectos conjuntos en la forma de consorcios para programas europeos. Cada uno de los agentes involucrados mantiene una serie de compromisos con el conjunto, pero a la vez, conserva su personalidad jurídica y su responsabilidad individual frente a terceros.
Tenemos muchos ejemplos de alianzas tecnológicas en este país, como la Alianza Tecnológica de Cataluña, la Red TECNIO también en Cataluña, IK4 en el País Vasco, RedIT en Valencia, Retgalia en Galicia o Reta en Andalucía entre otras. También hay algunas iniciativas nuevas bastante interesantes orientadas a promocionar el valor de la tecnología en el desarrollo económico y social como el recién fundado Club Innovación y Futuro. (1)
Enmarcado en este modelo de colaboración hay algunos ejemplos singulares que a mi juicio son particularmente interesantes:
El primero de ellos es el HOLST Center (2). Este centro nació en 2005 de la aproximación de Phillips a dos centros tecnológicos europeos: IMEC(Bélgica) y TNO (Holanda) para fomentar una estrategia de investigación en un entorno de innovación abierta. Phillips se acercó a IMEC (con una larga tradición en investigación en entornos de innovación abierta) y a TNO (el centro de investigación más grande de Holanda experto en la valorización de activos) con una propuesta para crear un centro cuya investigación se centrara específicamente en el campo de la micro y la nanoelecrónica y el resultado fue Holst Center, que está especializado en electrónica flexible y tiene acuerdos estables con más de 30 empresas de la talla de Phillips, Alfa, Merck, Panasonic o Samsung.
El segundo ejemplo es la Heterogeneous Technology Alliance (3). Forman parte de esta alianza el Centro Suizo de Electrónica y Microtecnología, la Comisión francesa de Energías Alternativas y Energía Atómica, el VTT finlandés y el alemán Fraunhofer. Los cuatro centros han unido su conocimiento y sus recursos para mejorar la posición competitiva de Europa en tecnologías de microsistemas. Juntan sus capacidades que se reparten a lo largo de toda la cadena de valor, y buscan acercar los desarrollos en microtecnología a la industria de diferentes sectores como automoción, salud, seguridad y aeronáutica entre otros.
Aunque estas formas de colaboración son muy interesantes y en muchas ocasiones responden perfectamente a los objetivos para los que han sido creadas, siguen teniendo el reto de focalizar la oferta tecnológica y aunar de forma efectiva la masa crítica de los centros que participan en ellas.

3. El Modelo Sí, Quiero.
-”¡Con diez mil dólares seríamos millonarios, y podríamos comprar cosas útiles como…amor!” Homer.
Aunque a primera vista pueda parecer que no, Homer y Marge son un ejemplo perfecto de fusión exitosa. Sin Marge, Homer estaría perdido. Seguramente habría perdido hace tiempo su empleo en la central nuclear y se habría convertido en un Barney más (sí, ese cliente de Moe que tiene todas las papeletas para desarrollar una magnífica cirrosis hepática). Sin Homer, Marge sería como sus hermanas Patty y Selma: insatisfechas, ácidas, cínicas y candidatas seguras a un cáncer de pulmón. Juntos, Marge y Homer se complementan a la perfección: se quieren, tienen tres niños encantadores, una casita unifamiliar, un coche rosa, un perro, un gato y un abuelo a media jornada. Un sueño de matrimonio.  ¿Es la fusión la mejor respuesta?
En España, la mayor parte de los centros tecnológicos han surgido como un instrumento de desarrollo regional ligado a núcleos de empresas en su mayoría dentro de sectores con un grado de madurez elevado.Esta concepción choca con la necesidad de los centros de especializarse en actividades de alto nivel que puedan dar respuesta a la demanda de las empresas globales cada vez más exigentes en la calidad de su demanda de tecnología.  La respuesta a este  desajuste conceptual se encuentra en la  colaboración, aumentando la masa  crítica e incrementando la excelencia de la oferta tecnológica. Sólo siendo agentes de categoría mundial los centros tecnológicos pueden dar respuestas satisfactorias tanto a las grandes empresas como a las pequeñas y medianas empresas de su entorno que operan en cadenas de valor globales, en las que la tecnología y la innovación son los elementos clave de su competitividad.
Frente a las alianzas puntuales, las fusiones tienen la ventaja de ser operaciones más estables en cuanto que eliminan los posibles conflictos de intereses existentes entre los objetivos de centros distintos, armonizan la orientación de toda la masa crítica bajo los mismos criterios, reducen los riesgos de dispersión, le dan continuidad a corto y largo plazo al proyecto y permiten crear una ventaja comparativa frente a otros centros mayores y mejor posicionados que los centros originales del proceso de integración.
Otro punto fuerte de ser más grandes, tener más recursos y aprovechar las economías de escala es que mejora el posicionamiento en el sistema tecnológico, lo que  dota al centro resultante de mayor visibilidad y crea un círculo virtuoso que retroalimenta su fuerza  y su capacidad de actuación. Ser más grandes y visibles también ayuda para acceder a nuevas y mejoradas fuentes de financiación que le aporten aire nuevo a la estructura financiera tradicional de los centros.
El ejemplo pionero en España de este tipo de operaciones es la fusión de 8 centros tecnológicos que ha dado lugar a la Corporación TRI (Tecnalia Research and Innovation), que ocupa el quinto lugar entre los centros tecnológicos europeos en términos de dimensión. (4)
TRI  es un centro tecnológico privado vasco creado para contribuir al desarrollo científico y tecnológico de las empresas y de la sociedad. Surgió en 2010 de la fusión de 8 centros de investigación: Robotiker, ESI, Labein, Inasmet, Fatronik, Cidemco, Leia y Euve  Su estrategia de fusión ha sido aunar masa crítica para ser más competitivo en el mercado de la tecnología global. En la actualidad cuenta con 1.437 empleados y unos ingresos de 121 millones de euros anuales, es la primera entidad de España en retornos del FP7 y cuenta con un millón de euros de ingresos por licencias.
En España, existen otras iniciativas más recientes que siguen la estela de TRI, como la posible fusión entre la Fundación Centro Tecnológico Agroalimentario de Lugo (CETAL) y el Centro Tecnológico Lácteo de Galicia (5) o la fusión entre el Centro Tecnológico ASCAMM y el Centro Tecnológico Aeroespacial CTAE, ambos en Cataluña. (6)

Sí, quiero…¿o no?. Algunas recomendaciones para elegir pareja
“No fue tarea fácil cuidar de una mujer embarazada y un niño problemático, pero a pesar de eso, no había quien me quitara mis ocho horas diarias de televisión.” (Homer)
Algunas personas casadas estaréis de acuerdo conmigo en que el matrimonio no es ni bueno ni malo, sino que más bien es un arma de doble filo en la que, como no te andes con ojo, todo lo que digas o hagas puede ser utilizado en tu contra. Pues con las fusiones pasa lo mismo.
No tiene sentido fusionarse con el primer centro tecnológico que se ponga a tiro. La fusión per se no es la respuesta mágica que le va a solucionar la vida a un centro con problemas. Es importante tener los ojos  bien abiertos para aprovechar las oportunidades de complementariedad  que le permitan al centro focalizar su actividad y generar mercado de forma que mejore su nivel de competitividad y el valor añadido que le aporta a las empresas. El mercado es el que tiene que marcar la estrategia del centro y su flujo de trabajo, integrando el conjunto de actividades en soluciones específicas así que en función de la masa crítica del centro lo ideal es elegir pocas tecnologías y hacerlo en relación a su potencial de mercado.
Una vez tomada la decisión de fusionarse es imprescindible comunicar bien los movimientos y ser transparente en el proceso. Un movimiento de fusión precisa de una urgente y potente operación de comunicación dirigida tanto internamente a las personas de los centros que formen parte de la operación, como externamente a las empresas e instituciones clientes, colaboradores y sistema científico y tecnológico en general.
Es importante tener claras las nuevas apuestas y los retos a los que se enfrentará el centro resultante, así que la última recomendación clave es elaborar un plan estratégico del centro fusionado, definiendo sus directrices a medio y largo plazo e incluyendo un plan de contingencias que cubra los imprevistos del corto plazo y evite los despistes lógicos que un movimiento semejante supone para las personas involucradas.
Búsqueda de sinergias, buena comunicación, estrategias bien definidas son sólo algunas de las recomendaciones básicas.  Antes de plantearse un proceso de fusión es muy importante realizar un proceso de reflexión sobre algunas cuestiones clave: ¿existe un mercado con futuro para el centro fusionado?, ¿qué competidores nos vamos a encontrar en ese mercado?, ¿qué ventaja comparativa nos aporta la fusión para ser competitivos en ese mercado?, ¿en qué eslabones de la cadena de valor estamos trabajando ahora y en cuáles nos posicionaremos tras la fusión?, ¿cuáles son las ventajas que la suma de masa crítica nos ofrece en el nuevo posicionamiento?, ¿cómo mejora con la fusión nuestra capacidad de generar/desarrollar/explotar la tecnología?, ¿el movimiento de fusión y el posicionamiento posterior son coherentes con la estrategia que guía nuestro centro?.
Y sobre todo, lo más importante: el diablo está en los detalles. Así que lo que ha unido la tecnología, que no lo fastidie una mala estrategia…

(1) Más Información sobre el Club Innovación y Futuro. http://www.opti.org/boletines/articulo.asp?id=54
(2) Más Información sobre Holst Center: http://www.holstcentre.com/
(3) Más información sobre Heterogeneous Technology Alliance (http://www.hta-online.eu/uploads/media/HTA-2010_web.pdf).
(4) Más información sobre TRI: (http://www.tecnalia.com/)
(5) Más información sobre la fusión entre  CTAL y CTL: (http://www.cetal.es/noticias/index/318/.html
(6) Más información sobre la fusión de Ascamm y Ctae: (http://www.actec.cat/media_items/assets/20110712_FUSION_ASCAMM_CTAE.pdf)